مسائل بین المللی و جذب نیرو

به دلیل تفاوت های فرهنگی ، باید برای هر کشور و فرهنگ از یک سبک خاص مدیریتی و روش های خاص مدیریت منابع انسانی مناسب با آن فرهنگ بهره جست. بسیاری از شرکتهای چند ملیتی تلاش می کنند که برای تصدی پست های مدیریتی شعبات و نمایندگی های خود در کشورهای دیگر، از افراد و شهروندان تحصیل کرده و ماهر آن کشورها استفاده کنند. این سیاست هم باب طبع و مورد استقبال دولت های ملی گرای کشورهای میزبان است و به طرز بهتری روش های مدیریتی را با فرهنگ کشور میزبان متناسب و تنظیم میکند. خطر استفاده از افراد بومی و خارجی در پست های مدیریت شرکتهای تابعه این است که احتمال بی توجهی یا غفلت شرکت تابعه نسبت به نیازها و خواسته های شرکت مادر افزایش می یابد. این اهمال شرکت تابعه ، کار شرکت چند ملیتی برای تامین اهداف جهانی و بلند مدتش را دشوار میکند،برای یک فرد محلی که در شرکت فرعی متعلق به یک شرکت چند ملیتی کار می کند، کل شرکت ماهیتی خارجی دارد و مثل یک شرکت ملی آن را تلقی نمی کند. لذا ارتباطات و هماهنگی میان شرکت های تابعه بسیار دشوار است. هر قدر ایجاد هماهنگی میان چند شرکت تابعه بین المللی دشوارتر باشد، شرکت چند ملیتی برای فعالیت در صنعتی جهانی ، مشکلات و محدودیت های بیش تری خواهد داشت.

روش دیگری که شرکت های چند ملیتی برای تصدی پست های مدیریتی خود به کار می گیرند عبارت است از استخدام کارکنان و افرادی که جهت گیری و دید جهانی و بین المللی دارند، بدون توجه به کشور زادگاه آنها و بدون توجه به کشور میزبان. استفاده از این روش ، میان شرکت های اروپایی رایج است. مثلا، ای . بی . الکترولوکس که یک شرکت سوئدی است، یک نفر فرانسوی را به عنوان مدیر کارخانه خود در سنگاپور مصوب کرده بود. در این روش استخدام مدیرانی از کشور ثالث ( نه کشور مرکز اصلی شرکت چند ملیتی و نه کشور میزبان)، شانس و فرصت ارتقای شغلی بیش تر از روش مورد استفاده یونیلور است. یونیلور از افراد بومی و محلی برای تصدی شرکت های تابعه خود استفاده می کند. البته عیب روش مورد استفاده الکترولوکس این است که سوء تفاهم ها و تعارضات میان شرکت مادر و مدیر منتخب او با کارکنان محلی و دولت میزبان بیش تر میشود.

شرکت هایی که عملکرد خوبی در تعیین و انتصاب سمت ها در سطح جهانی داشته اند از سه اصل کلی زیر پیروی می کنند:

·         به هنگام انتصاب ها در سطح جهان بر انتقال دانش و توسعه رهبری جهانی تمرکز میکنند.

·         به هنگام انتصاب ها، افراد را در سمت هایی قرار می دهند که مهارت های فنی آنها با توانایی های بین فرهنگی شان مطابقت داشته و یا حتی بهتر باشد.

·         انتصاب ها خارجی را با یک فرایند آگاهانه بازگرداندن افراد به کشورشان و به همراه رهنمودهای شغلی خاتمه میدهند تا افراد بتوانند آنچه را که در سمت هایشان یاد گرفته اند به کار ببندند.

 

منبع: کتاب مبانی مدیریت استراتژیک ، دیوید هانگر ، توماس ال. ویلن، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و دکتر حمیدرضا رضوانی ، صفحات ۲۵۰ و ۲۵۱

سنجش قابلیت تطابق استراتژی با فرهنگ سازمانی

مدیریت شرکت به هنگام اجرای استراتژی باید به پرسش های زیر پاسخ دهد. این پرسش ها به قابلیت تطابق و سازگاری فرهنگ سازمانی با استراتژی [1] مربوط می شود: یعنی هناهنگی بین استراتژی جدید و فرهنگ موجود.

1- آیا استراتژی مورد نظر با فرهنگ سازمانی شرکت سازگار است؟

اگر بله ، پس آن را اجرا کنید. مشخص کنید که استراتژی جدید چگونه می تواند بهتر از استراتژی فعلی ، ماموریت شرکت را به انجام برساند، به این طریق می توانید تغییرات سازمانی را هماهنگ با فرهنگ سازمانی شرکت اعمال کنید. اگر نه، به پرسش های زیر توجه کنید و به آنها پاسخ بدهید.

2- آیا می توان فرهنگ سازمانی را به راحتی و متناسب با استراتژی جدید تغییر داد و تعدیل کرد؟

اگر آری ، با دقت کار را ادامه دهید و جلو بروید. یک سری از فعالیت ها را برای تغییر فرهنگ معرفی کنید. از جمله این فعالیت ها می توان به تعدیلی های ساختاری جزئی[2] ، توسعه آموزش ، استخدام مدیران جدید هماهنگ با استراتژی جدید اشاره کرد. وقتی مدیران ارشد پراکتر اند گمبل تصمیم گرفتند با هدف کاهش هزینه ها ، استراتژی جدیدی را اجرا کنند، بعضی از کارهایی را که قبلا انجام می دادند، متوقف کردند اما سیستم مدیریت نام تجاری را حفظ کردند. به این ترتیب توانستند فرهنگ را ظرف دو سال، متناسب با استراتژی جدید ، تغییر دهند و بهره وری شرکت نیز افزایش یافت. اگر نه...

3- آیا مدیریت شرکت حاظر است و می تواند تغییرات اساسی سازمانی را انجام بدهد و تاخیر در کسب و کار جدید نتایج مورد نظر و افزایش احتمالی هزینه ها را تحمل کند؟

اگر بلی، برای اجرای استراتژی جدید ، یک واحد ساختاری جدی ایجاد کنید. مثلا در شرکت جنرال موتورز، مدیران ارشد شرکت متوجه شدند که برای رقابتی کردن شرکت ، باید برخی تغییرات ریشه ای را اعمال کنند. از آن جا که ساختار ، فرهنگ و رویه های موجود بسیار خشک و غیر قابل انعطاف بودند، مدیریت جنرال موتورز تصمیم گرفت یک بخش کاملا جدید ایجاد کند ( اولین بخش جدید جنرال موتورز از 1918 به این طرف). نام این بخش جدید ، سترن[3] بود که اتومبیل جدیدی به همین نام تولید می کرد. سپس با توافق همه ،  جنرال موتورز با همکاری اتحادیه کارگران صنایع اتومبیل سازی ، یونایتد اوتو ورکرز[4] یک موافقت نامه کاری کاملا جدید تدوین کرد. کارکنانی که با دقت و وسواس بسیار انتخاب می شدند، بین 100 تا 750 ساعت آموزش می دیدند و به این ترتیب فرهنگ جدید شکل می گرفت و جا می افتاد. اگر نه... .

4- آیا مدیریت هنوز به اجرای استراتژی پایبند است؟

 اگر بله ، با کمک یک شرکت دیگر ، یک شرکت مختلط ایجاد کنید تا برای اجرای استراتژی با شرکت دیگری قراردادی منعقد نمایید. اگر نه ، یک استراتژی دیگر طراحی کنید.

 

منبع : کتاب مبانی مدیریت استراتژیک نوشته جی. دیود هانگر و توماس ال . ویلن ، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و دکتر حمیدرضا رضوانی ، صحفات 252 و 253

---

[1] - strategy-culture compatibility

[2] - Minor structural modifications

[3] - saturn

[4] - United Auto Workers

بهترین استراتژی ادغام و تملک

Your Best M&A Strategy

By Sam Rovit and Catherine lemire

 

 

 

خلاصه مقاله:

 

شركت‌هایی كه مكرراً به تملك شركت‌های دیگر می‌پردازند، وقتی بهترین نتیجه عایدشان می‌شود كه در دوران مختلف اقتصادی به‌طور نظام‌مند اقدام به خرید كنند. (در تحقیق ما منظور از «شركت‌هایی كه مكرراً اقدام به تملك می‌كنند» شركت‌هایی است كه در طی سال‌های 1986 تا 2001 بیش از 20 معامله انجام داده‌اند.) آنهایی كه خریدشان را به دوران اقتصادی خاصی (افول، رشد یا ركود) محدود می‌كنند، نسبت به آنهایی كه به‌طور ثابت در تمام دوران‌ها اقدام به تملك كرده‌اند، از لحاظ بازده سود عقب می‌مانند.

منبع : گزیده مدیریت شماره ۲۸ ، ترجمه امیر حسین جنگی

 

مقاله کامل در ادامه مطلب

ادامه نوشته

دانلود رایگان آزمون کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 91

عنوان فایل : سوالات آزمون کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 91 + کلید سوالات

فرمت فایل : pdf

حجم فایل: 4.2 مگابایت

منبع : مدرسان شریف

برای دانلود روی لینک زیر کلیک کنید :

سوالات آزمون کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 91 + کلید سوالات

 

منبع این مطلب وبسایت تخصصی مدیریت صنعتی است.

تکنیک کارت سفید ( snow card technique)

تکنیک کارت سفید ، فرآیند گروهی ساده و در عین حال کارسازی برای تدوین فهرستی از ضعفها ، قوتها، فرصتها و تهدیدهاست. این تکنیک که با عنوان تکنیک گلوله برفی[1] نیز شهرت دارد ، روشی است که طوفان مغزی را – که فهرست طویلی از پاسخهای محتمل یک پرسش خاص را تهیه میکند- با مرحله ای ترکیبی که در پاسخها بر اساس موضوعهای مشترک در جند مقوله دسته بندی می شوند، تلفیق می کند. هر یک از پاسخهای منفرد بر روی کارتی سفید رنگ ( مثلا یک کارت شاخص پنج تا هفت اینچی) به نام کارت برفی یا کارت سفید نوشته می شود، سپس هر یک از کارتها بر اساس موضوعهای مشترک بر روی دیواری چسبانده می شوند و به این ترتیب چند " گوله برفی" از کارتها به وجود می آید. این تکنیک از نظر مفهومی بسیار ساده است ، استفاده از آن با سهولت و با سرعت امکان پذیر و بسیار سودمند است. این تکنیک، به ویژه در بخش تحلیل SWOT و مرحله تدوین استراتژی بسیار مفید است. در تحلیل SWOT ، این تکنیک چهار بار و با تاکید بر پرسشهایی به این شرح مورد استفاده قرار میگیرد:

1-      چه فرصتهای عمده ای برای ما وجود دارد؟

2-      با چه تهدید های عمده خارجی مواجه هستیم؟

3-      نقاط قوت عمده داخلی ما چه مواردی هستند؟

4-      ضعفهای عمده داخلی ما چه مواردی هستند؟

به این ترتیب ، تیم برنامه ریزی استراتژیک ، جهار فهرست برای بحث ، مقایسه و مقابله در  پیش رو خواهد داشت که می تواند بر این اساس هم اقدامهایی را که باید به سرعت به آنها مبادرت ورزد، تعیین کند و هم آمادگی لازم برای تعیین مسائل استراتژیک را در مرحله بعد کسب نماید. هم چنین ، تحلیل SWOT به تیم برنامه ریزی کمک خواهد کرد تا استراتژی های کارسازی در پاسخ به مسایل بحث انگیز آماده سازد.

رهنمودهای لازم برای استفاده از تکنیک کارت سفید عبارت اند از:

1-      یک تسهیل کننده انتخاب کنید.

2-      گروهی که از این تکنیک استفاده خواهند کرد، تشکیل دهید . گروه ایدآل از پنج تا نه نفر عضو تشکیل می شود ولی این تکنیک برای گروه 12 نفری نیز کارساز خواهد بود.

3-      اعضای گروه باید به دور میزی در اتاقی که دیواری در نزدیکی آن قرار دارد جای گیرند و کارتهای سفید به شکلی بر بروی دیوار نصب گردد که تمامی اعضا بتوانند از محلی که نشسته اند، کارتها را به وضوح بخوانند.

4-      اعضاء توجه خود را روی یک پرسش ، مسئله ، یا موضوع بحث انگیز واحد متمرکز می سازند.

5-      اعضای گروه باید در سکوت و با به کارانداختن مغز خود، تمام نظرهای ممکن در پاسخ به پرسش مورد نظر را به دست آورده و آنهارا بر روی کار برگهای شخصی خود ثبت کنند.

6-      افراد گروه باید پنج مورد را که « بهترین موضوع» تشخیص می دهند از کاربرگهای شخصی انتخاب کنند و آنها را روی پنج کارت شاخص جداگانه منتقل سازند. از این نکته باید اطمینان حاصل شود که افراد موضوعهای خود را بر روی کارتها به شکل خوانا و واضح بنویسند تا پس از نصب بر روی دیوار امکان خواندن آنها از فاصله های پیش بینی شده وجود داشته باشد.

7-      اعضای گروه باید یک نوار قرقره مانند به پشت هر یک از کارتهای سفید خود متصل کننند.

8-       کارتها را جمع کرده( اگر بدون اسم بودن کارتها مهم است، انهارا بر بزنید) و با قرار دادن کارتها با موضوع مشترک در کنارهم آنها را یکایک روی دیوار مجاور نصب کنید. عنوان آزمایشی برای هر گروه از کارتها باید به وسیله گروه انتخاب شود. یک راهکار جانشین نیز می تواند این باشد که در صورت تمایل گروه، تمامی کارتها را یکباره بر روی دیوار نصب کنید و سپس گروه ، کارتها را تحت عناوین مشخص ، مجددا آرایش دهد.

9-      با توافق گروه بر سر نام هر طبقه، عنوان مربروط باید بر روی یک کارت سفید جداگانه نوشته شوده و در بالای کارتهای آن طبقه نصب گردد. کارتهای عناوین باید به شکلی از سایر کارتها متمایز گردند، و این کار را می توان با استفاده از کارتهایی و یا نوشته ای به رنگ دیگر یا با برسیم جعبه ای به گرد نام طبقه انجام داد.

10-   در زمانی که تمام اقلام روی تخته نصب شدند و در طبقه مورد نظر قرار گرفتند، باید در آرایش کارتها تجدید نظر کرد و طبقات را مرتبا جا به جا نمودتا نتیجه حاصل از نظر گروه منطقی قلمداد شود. اقلام جدید را می توان اضافه کرد و اقلام قدیم را در صورت ضرورت ، حذف نمود. در صورت نیاز طبقاتی فرعی نیز می توان به آن افزود.

11-   زمانی که اعضای گروه از طبقات و محتوای آنها راضی شدند، باید نتایج را مورد بحث قرار داد و آنها را مقایسه و مقابله کرد.

12-   با اتمام جلسه ، کارتها را باید به ترتیب جمع آوری کرد، بر اساس رئوس مطالب بر روی فرمهای توزیع تایپ کرد و در بین اعضاء گروه توزیع نمود.

 

منبع کتاب برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی  ، جان ام برایسون،صفحات163 تا 166

---

[1] Snow ball

وال مارت (قسمت دوم)

با کارکنان همانند شریک رفتار می شود

وال مارت بر این باور است که در محاسبه نهایی ، کارکنان شرکت را باید به عنوان کسانی به حساب آورد که می توانند وضع شرکت را بهبود بخشند. از این رو، شرکت تلاش زیادی می کند تا به کارکنان بقبولاند که برای آنان اهمیت قائل است. در وال مارت کارکنان را « همکار یا شریک » می نامند. بسیاری از شرکتهای رقیب هم به همینگونه رفتار می کنند. همکار همانند یک شریک کار می کند و خود را درگیر امور و عملیات می نماید و به سبب عملکرد خوب ، پاداشی مناسب دریافت می نماید.

در وال مارت هر کس همکار است ، از مدیرعامل تا صندوقدار همه را همکار می نامند. دریکی از فروشگاه های شرکت که در آزاد راه شماره 50 در آکویی ، فلوریدا ، قرار دارد ، از کلمه های « ما» ، « ما را» ، و « مال ما» استفاده می شود. رئیسان واحد ها به امور بیش از 30 بخش شرکت رسیدگی می کنند، از فروشندگان وسایل ورزشی تا الکترونیک، از همه اعداد و ارقام مربوطه آگاه می شوند، و این در حالی است که در بسیاری از فروشگاه ها چنان اطلاعاتی به این گونه افراد داده نمی شود. آنها از بهای تمام شده ، هزینه حمل ، و سود ناویژه آگاه می شوند. شرکت برای هر فروشگاه سود ناویژه مشخصی در نظر گرفته است، و اگر رقم متعلق به فروشگاه از این مقدار بیشتر شود، به همکاران پاره وقت ( که ساعتی کار میکنند) سود اضافی پرداخت می شود.

مفهوم شریک و شراکت در فرهنگ سازمان وشرکت وال مارت ریشه دارد. سیاست های شرکت و بحث هایی که در گردهمایی ها انجام میشود ، همگی تاکید بر این فرهنگ ، فلسفه و دیدگاه دارد ، و کارکنان یا همکاران تشویق می شوند تا همه مسائل خود را با مدیریت در میان بگذارند. توجهی که مدیریت شرکت به کارکنان می کند، باعث می شود که رضایت کارکنان و در نتیجه رضایت مشتریان افزایش می یابد.

 اعمال کنترل شدید بر هزینه ها

 در این صنعت ، وال مارت ، از نظر ساختار هزینه ها در پایین ترین رتبه قرار گرفته است. هزینه های عملیتاتی تنها به 16 درصد فروش می رشد، و این درحالی است که در کی مارت این رقم به 23 درصد می رسد. بنابراین ، وال مارت می تواند قمیت ها را پایین تر تعیین کند و بازهم سودهایی را به دست آورد و از این رو می تواند خدمات بهتری به مشتری عرضه کند. این وضع باعث می شود تا یک « واحد بهره وری» به وجود آید. شرکت قیمت های پایین تری در نظر می گیرد و با ارائه خدمات بهتر خریداران بیشتری را به خود جذب می نماید، بر فروش خود می افزاید ، کارایی شرکت بالا می رود و سرانجام شرکت می تواند بازهم قیمت ها را کاهش دهد.

مدیریت برتر و فناوری پیشرفته باعث شده است که هزینه ها کاهش یابند . در « بن توویل» ، آرکانزاس ، دفاتر مرکزی با یک سیستم رایانه پیشرفته تجهیز شده اند و مدیریت می تواند بدان وسیله در هر لحظه از میزان فروش وعملیات واحدهای سراسر کشور آگاه شود. مراکز توزیع که به وسیله سیستم رایانه عمل می کند، با استفاده از فناوری بسیار پیشرفته می تواند اقلام مورد نیاز واحدها را تامین کند و با هزینه ای کمتر از شرکت های رقیب ، هزینه توزیع وال مارت تنها به 5/0 درصد فروش می رسد، در حالی که در کی مارت این هزینه به 5/2 درصد و در سیرز به 8/3 درصد فروش میرسد . از آنجا که وال مارت توانسته است اقلام مورد درخواست مشتریان را به قیمت هایی پایین عرضه نماید ، شهرت آن همه گیر شده است. شرکت از این بابت نیاز چندان زیادی به هزینه تبلیغات ندارد.

سرانجام ، شرکت از طریق خریدهای یکجا و گرفتن تخفیف های زیاد ، می کوشد بهای تمام شده اقلام را کاهش دهد. اگرچه شرکت ، از این نظر شهرت دارد که با مشتریان رفتاری بسیار صمیمی و گرم دارد، ولی از نظر عرضه کنندگان مواداولیه به عنوان شرکتی سخت گیر و خشن شناخته شده است. مطلبی که در زیر می آید رفتار شرکت را از نظر خرید بیان می نماید.

معاون فروش یک شرکت بزرگ می گوید: « انتظار نداشته باشید که از شما استقبال گرم و دوستانه به عمل آید . هنگامی که وارد یکی از اتاق های مسئولان خرید می شوید با نگاه هایی که متعلق به یک خرید واقعی نیست رو به رو می شوید و آنهاخوب می دانند چگونه قیمت ها را کاهش دهند . اینها کسانی هستند که به جنبه های مختلف جنس و شیوه خرید توجه زیادی می کنند و بیش از هرکس دیگری ، در آمریکا ، از قدرت خرید استفاده می نمایند. به هنگام روبه رو شدن با فروشندهیچ آداب و رسوم شناخته شده ای را رعایت نمی کنند و تنها چیزی که بیش از هر کار دیگر مورد توجه است مشخص کردن مسئول ذی ربط در این امور می باشد. آنها به آرامی صحبت می کنند ولی قلب های سنگ مانندی در سینه خود جای داده اند و اگر فروشنده از آمادگی کامل برخوردار نباشد به زودی دست او را فشرده وبا او خداحافظ ی می کنند.»

برخی از صاحب نظران در این مورد تردید دارند که شرکت وال مارت بتواند با همین سرعت پیشرفت نماید و جایگاه خود را محکم تر کند. آنها می گویند که با گسترش یافتن فروشگاه و بزرگ شدن آن ، آیا شرکت می تواند رابطه گرم و صمیمی خود را با مشتریان حفظ کند. مدیران شرکت در این مورد هیچ گونه شک و تردیدی ندارندو به گفته یکی از مقام های اجرایی : « ما هیچ گاه از تاب و توان نمی افتیم و همواره پر انرژی در برابر مشتری ایستاده ایم تا به خواسته هایش عمل نماییم».

 

منبع : کتاب اصول بازاریابی فلیپ کاتلر و گری آرمسترانگ ترجمه دکتر علی پارسائیان جلد دوم صفحه 629 تا 632

وال مارت ، بزرگترین فروشگاه کشور ( قسمت اول)

در 1962 ، سم والتن و برادرش در راجرز، آرکانزاس ، نخستین فروشگاه وال مارت را گشایش نمودند. یک فروشگاه بسیار بزرگ از نوع انبار که همه چیز عرضه می کرد، از لباس تا وسایل یدکی خوردو ، به قیمت هایی بسیار پایین ، متخصصان نسبت به آینده این شرکت چندان امیدوار نبودند. عقل سلیم می گفت که این نوع فروشگاه ها که محصولات خود را با تخفیف عرضه میکنند ، تنها در شهراهای بزرگ موفق می شوند. ولی این فروشگاه به سرعت گسترش یافت و فروشگاههای دیگری در شهرک های جنوبی گشایش نمود.

در سالهای میانی دهه 1980 ، وال مارت در سراسر آمریکا شناخته شده بود. فروشگاه هایی را در شهرهای بزرگ ، مانند دالاس ، سینت لوئیز و کانزانس گشایش نمود. در 1990 در 35 ایالت 1600 فروشگاه کار میکرد که فروش سالانه آنها به 32 میلیارد دلار میرسید. کمتر از 30 سال پس از آغاز نخستین فروشگاه  وال مارت توانست از سیرز پیشی بگیرد و به صورت بزرگترین خرده فروشی در آمریکا درآید.

آهنگ رشد وال مارت هنوز کند نشده است . این شرکت هنوز هم در شهرهای بزرگ فروشگاههایی را گشایش می کند و دامنه فعالیت های خود را در شمال شرقی و غرب گسترش می دهد. در 1997 فروش شرکت به بیش از 100 میلیارد دلار رسید ( بیش از مجموع فروش فروشگاه های زنجیره ای سیرز، کی مارت و جی . سی . پنی) . شرکت به صورت یازدهمین شرکت بزرگ دنیا درآمد. شرکت در سال گذشته ، در آمریکا یک چهارم دستمال کاغذی ( مخصوص دستشویی) را فروخت. شرکت در هر 4/7 ثانیه یک ساعت تایمکس و در هر 2 ثانیه یک عروسک « باربی» فروخت . رشد وال مارت که به صورت یک پدیده درآمده است دارای هیچ نشانه ای از کند شدن حرکت نیست. در زمان کنونی ، این شرکت واحدها و شعبه هایی را در آمریکای مرکزی و جنوبی، کانادا و آسیا دایر کرده است. کسی که در 1970 توانسته باشد 1650 دلار از سهما شرکت را بخرد ، الان دارای سه میلیون دلار سرمایه است.

چه عاملی باعث موفقیت وال مارت شده است؟  شرکت وال مارت به گفته های مشتریان گوش میدهد، آنها را همانند شریک خود میداند و پیوسته می کوشد هزینه ها را کاهش دهد یا آنها را کنترل نماید.

گوش دادن و توجه کردن به مشتریان

وال مارت توانست در بازار مورد هدف بازاری استوار به وجود آورد. در آغاز ، سم واتن در یک شهر کوچک مشتریانی را در کانون توجه قرار داد که در پی محصولات ارزان قیمت بودند. این زنجیره فروشگاهی برای تعیین جایگاه خود در بازار، محصولات ارزان قیمت عرضه کرد و کوشید بدین گونه شهرت زیادی کسب کند. شرکت از طریق عرضه محصولات ارزان قیمت در شهرها ، شهرک ها و در سراسر آمریکا توانست مشتریان زیادی را به خود جلب نماید و در شهرهایی چون وان بارن در آرکانزاس و ایدابل در اکلاهما شهرت زیادی کسب کرد.

شرکت مشتریان خود را خوب می شناسد و به آنها توجه زیادی می نماید .به گفته یک تحلیلگر: « فلسفه شرکت بسیار ساده است: نماینده مشتریان باشید و محصولات مورد نظر آنان را به پایین ترین قیمت عرضه کنید» از این رو ،شرکت به حرف مشتریان گوش میدهد. برای مثال ، همه مقامات ارشد شرکت به میان مشتریان می روند تا از دیدگاه آنان آگاه شوند. هریک از آنها، دستکم ، هفته ای دو روز را در فروشگاه و در میان مشتریان می گذراند، به صورت مستقیم با آنها صحبت می کند و به صورت مستقیم کارها را زیر نظر می گیرد. سپس ، شرکت می کوشد هرآنچه خواست مشتری است تامین و عرضه نماید . انواع و اقسام محصولات با کیفیت بالا و با قیمت پایین در دسترس مشتری قرار می گیرد.

ولی کالای مناست با قیمت مناسب تنهادلیل موفقیت شرکت نیست . همچنین شرکت خدماتی بسیار عالی عرضه می نماید تا موجبات رضایت مشتریان را بیشتر فراهم نماید. در بالای در ورودی هر فروشگاه تابلویی با عنوان « تضمین رضایت» ، نصب شده است. در درون هر فروشگاه تابلوی دیگری نصب شده که بر روی آن این عبارت نوشته شده است: « در وال مارت ، هدف ما این است که هرآنچه می توانیم برای شما انجام دهیم.» معمولا یک نفر در جلوی در ورودی به مشتریان خیر مقدم می گوید و با علاقه آماده است هر نوع کمکی به آنها بنماید . شرکت در ساعات غیرعادی یک صندوق باز نگه می دارد تا مشتریان بتوانند در هر ساعتی برای خرید اقلام مورد نیاز به آنجا مراجعه کنند.

اگر مشتری چند کیلومتر بیشتر رانندگی کند تا به یک فروشگاه وال مارت برسد، هزینه مسافرت تامین خواهدشد. تحقیقی از نوع پیمایشی یا زمینه یابی که به تازگی انجام شد نشان داد که وال مارت با شرکتهایی چون کی مارت و تارگت رقابتی سر سخت می نماید و مشتریان وال مارت کمال رضایت را از خرید خود داشتند. رضایت مشتری از کی مارت در پایین ترین حد بود. شرکت کی مارت در ازای هر فوت مربع 150 دلار ، در سال فروش می کند ، و این در حالی است که وال مارت 250 دلار فروش می نماید.

 

ادامه دارد.....